海外人材活用good

閲覧数2,304

ダウンロード数6

ページ数 : 16ページ
会員550円 | 非会員660円

資料紹介

日系海外子会社は、外国人従業員という人的資源を有効に活用できる（現地化を進む）
　　　孫、　
日系海外子会社の現状
多くの日系企業は，日本人を海外子会社へ派遣し，彼らを中心に経営を進めている。このようなことは
１、現地従業員のモティベーションを低める
２、離職率を高めるという問題を引き起こしている
３、円高状況において，海外派遣者へのコスト負担は日系企業にとって，大きな経済的問題となっている
４、近年では，子供の教育面，あるいは，資産形成上において不利になる。
　という理由から海外勤務希望者が減少し、海外人材の活用という深刻な問題を日系企業は抱えている。
問題を解決するため、日系海外子会社の現地化の進行である
現地化の定義（外国人従業員の活用）：日系企業では，で日本人海外派遣者を減少させ，現地人を管理職に登用することによる彼らの経営への参画させること、そしてさらに彼らを本社やその他の海外子会社で積極的に活用することであるが課題として求められている。
１、多国籍企業が本来もつメリットを活用できている。
２、現地で流通，マーケティング，人材管理などを円滑に行うことができる。
３、現地のノウハウをより良く理解している現地人材の方が日本人海外派遣者より優れていると考えられる
４、現地の事情は，その国の人間が最もよく知っているである。
５、グローバル化時代においては本国人，現地人，第三国人を適材適所で活用することが企業の競争優位を高めるとされる。
６、現地人社長と海外子会社の業績には正の相関がある。
７、企業の品質の向上とサポーティング･インダストリーの成長を有利である。
つまり、世界志向企業では，本国人，現地人という国籍を問わず，本社を含め世界中の組織の中で最適な人材を活用することが会社の真の力である。
今まで日系海外子会社が海外人材を活用できない原因の一：
日本的な経営管理システムであり、現地でそれが受け入れられないためである。そこでは，日本的な経営管理システムの中でも特に，人的資源管理システムが現地化に大きな影響を及ぼしている。
（日系企業では，直接的な経営管理を行うため，本社の多くの人材を海外子会社へ派遣する必要性がある。これに対し，欧米系企業では，マニュアルを通じた間接的な経営管理が可能なため，海外子会社には必要最低限の海外派遣者の存在があればよういということになる。）
日米の経営管理システム比較を見ましょう。
成果によるコントロール
行動的コントロール
コントロールのタイプ
能力主義の職務給
年功的賃金制
賃金制度
明確，公式的評価基準，
頻繁な評価と昇進
不明確，非公式的評価基準年功序列
業績評価と基準
スペシャリスト志向
ジェネラリスト志向
昇進経路
短期間雇用
長期間雇用
雇用慣習
個人志向―個人責任
集団志向―個人責任
意思決定と伝達
機能的参加
全人格的参加
組織参加の条件
低コンテクスト社会
高コンテクスト社会
文化的特色
米国の経営システム
日本の経営システム
，
日米の経営管理システム比較
日系海外子会社において優秀な現地人を定着させるためには，このような日本的な経営管理システムを，現地の経営管理システムに融合させ，修正した第三の経営管理システムを形成していくことができれば、日系企業の海外子会社でも外国人材を有効の活用できる。
二、人的資源管理システム
　人的資源管理の重視，共同体志向，階層平等主義という理念，幅広い異動と訓練，内部昇進と雇用の安定化，情報共有と経営参加という日本的な人的資源管理システムは海外でも適用できる。
　